Qua câu chuyện của một nhân vật từ giám đốc điều hành trở thành quản lý quán pizza, Lencioni đưa ra ba yếu tố làm cho công việc trở thành sự chịu đựng, nỗi khổ sở, và điều mà cả nhà quản lý và nhân viên có thể làm để cải thiện tình hình là tạo sự gắn kết tốt hơn.

 

“Tôi nhận ra một sự thật là “bất hạnh trong công việc” có tác động tiêu cực đối với cá nhân và cả xã hội ở diện rộng”, Lencioni trả lời phỏng vấn của Amazon khi được hỏi vì sao ông viết quyển sách này. Một công việc “khổ sở” là công việc làm cho một người thấy hoài nghi, bực bội, bị mất tinh thần mỗi khi họ trở về nhà. Điều này bào mòn năng lượng, nhiệt huyết và lòng tự trọng của họ.

 

 

Và theo Lencioni, tình trạng này xảy ra ở tất cả cấp độ và độ tuổi. Ông cũng chỉ ra một cuộc thăm dò ý kiến của Viện nghiên cứu Gallup cho thấy 77% người lao động Mỹ ghét công việc của họ, dẫn đến tổn thất lớn về năng suất cho các chủ doanh nghiệp (ước tính hơn 350 tỉ USD mỗi năm). Có ba yếu tố có thể sử dụng để tiên đoán sự gắn kết trong công việc. Những nguyên tắc này có thể áp dụng cho tất cả các ngành và nhiều vị trí công việc. Tuy nhiên, lý do chính và giải pháp khả dĩ cho tình trạng này nằm trong tay của một cá nhân duy nhất – người quản lý trực tiếp, Lencioni nói.

 

Tác giả cảnh báo người đọc ba dấu hiệu rõ ràng, có thể đưa mọi người đến “con đường đau khổ” trong công việc là: cảm giác vô danh – không tồn tại, cảm giác không liên quan, thiếu thước đo đánh giá hiệu quả công việc.

 

Đó là cảm giác của nhân viên khi mà họ nhận thấy sếp ít quan tâm đến họ như những con người – đời sống cá nhân, khát vọng và lợi ích của họ.

 

Để giải quyết nguyên nhân thiếu gắn kết này yêu cầu sự quan tâm đối với người mà bạn làm việc cùng. Dù có thể áp dụng cho nhiều tình huống, vị trí trong công việc, nhưng tác giả Lencioni đang hình dung đến quan hệ báo cáo trực tiếp – người quản lý, sếp trực tiếp. Thực hành điều này không đòi hỏi kiến thức sâu rộng. Đó có thể là hỏi thăm sức khỏe của một người thân, hoặc đóng góp cho chương trình gây quỹ từ thiện của một đồng nghiệp. Nguyên tắc cơ bản là hiểu mọi người qua chính con người họ, năng lực của họ, chứ không nhìn họ như một dạng “nguồn lực”.

 

 

Điều này xảy ra khi nhân viên không thể nhìn thấy công việc của họ tạo được sự khác biệt nào trong đời sống của người khác. Mọi nhân viên cần biết được công việc của họ quan hệ như thế nào đến khách hàng, đồng nghiệp và người quản lý, cấp trên của họ.

 

Hãy tìm mối liên kết giữa công việc hằng ngày của một ai đó và những người khác trong tập thể. Những người làm ở bộ phận kinh doanh, tiếp thị và dịch vụ khách hàng thường không gặp khó khăn để nhìn thấy công việc của họ ảnh hưởng đến người khác ra sao. Thế còn những người khác?

Chẳng hạn, những người ở bộ phận công nghệ thông tin (IT) hiếm khi gặp khách hàng. Giải pháp cho thách thức này là hãy nhìn vào “các khách hàng nội bộ”. Giao hàng, kỹ thuật, tài chính và các hoạt động khác đều cần thiết để vận hành một doanh nghiệp hiện đại.

 

 

Đó là khi người nhân viên không thể tự đánh giá sự đóng góp hoặc thành công của họ. Họ không thể tự đánh giá mình đã làm tốt như thế nào trong một ngày hoặc một tuần, mà phải dựa vào quan điểm chủ quan của người khác, thường là những người quản lý để đo sự tiến bộ và đóng góp của họ.

 

Đánh giá hiệu quả công việc hằng năm là cách làm thường gặp nhất trong các tổ chức. Một hệ thống thước đo khích lệ và hiệu quả có thể ghi nhận thành quả hằng ngày. Hơn nữa, thước đo sẽ liên quan đến một hoạt động nằm trong tầm kiểm soát của nhân viên. Phát triển những thước đo hiệu quả đáp ứng các tiêu chuẩn này có thể là một thách thức; nhưng, đó là một thách thức đáng để nỗ lực.